Santi García: «Estamos subestimando el impacto la tecnología en el mundo del trabajo»

El especialista en futuro del trabajo analiza en su nuevo libro los retos a los que se enfrenta la función de Recursos Humanos si quiere seguir siendo relevante en las organizaciones

En Recursos Humanos: ¿dónde estamos ¿A dónde vamos? Claves para una función de Personas con impacto estratégico (Libros de Cabecera, 2025), Santi García (A Coruña, 1965), cofundador de Future for Work Institute, ahonda en algunos de sus temas favoritos, como es la transformación del mundo del trabajo, y reflexiona sobre el papel de la gestión de  personas en ese rediseño acelerado por efecto de la tecnología. Un papel que, advierte, podría ser estratégico pero también irrelevante. Todo depende de la habilidad de sus profesionales para dejar atrás determinados hábitos y su capacidad para interpretar las señales del entorno y aportar verdadero valor diferencial a la función.

¿Que alguien elija voluntariamente trabajar en recursos humanos extraña casi tanto como que hay quien quiera dedicarse profesionalmente a la política?

No te creas. En los másteres donde doy clase encuentro a muchos jóvenes con auténtica vocación por la gestión de personas en las organizaciones. Aunque también es cierto que a veces su visión no se ajusta del todo a la realidad que viven muchos profesionales de la función. Como explico en mi libro, hoy RRHH tiene la oportunidad de tener un mayor impacto en la competitividad de las empresas del que ha tenido tradicionalmente. Sin embargo, en muchas organizaciones se sigue viendo como un área operativa y ejecutora, más enfocada en administrar procesos y resolver conflictos que en diseñar la cultura, desarrollar capacidades organizativas clave o ayudar a la empresa a anticipar el impacto de las tendencias del entorno muy incierto.

¿En qué punto se encuentra la reputación de los profesionales de gestión de personas?

Desde mi punto de vista, la función de RRHH se encuentra ante una encrucijada histórica. Si no logra posicionarse como un actor clave en la toma de decisiones, corre el riesgo de ser relegada a una función de segundo orden o incluso de diluirse dentro del sistema operativo de la empresa, cada vez más automatizado. El reto, por tanto, no es solo reivindicar la importancia de la función, sino demostrar con hechos que la gestión de personas no es solo un área de soporte, sino un pilar fundamental de la eficacia de una organización en un entorno muy incierto.

¿Lo de que “las personas son el activo más importante de la empresa” se cumple en algún sitio? ¿Cómo saber si es un mero eslogan o hay algo de verdad en ese tipo de declaraciones?

Las personas son un elemento clave en cualquier organización, pero necesitamos aceptar que no siempre son el activo más importante de todos, ya que su relevancia depende del tipo de negocio, del contexto y, sobre todo, del trabajo que realizan esas personas dentro de la empresa. Así, hay empresas donde el éxito depende más de su tecnología, su modelo de negocio o su acceso a capital que del talento individual. Sin embargo, en aquellas donde el conocimiento, la creatividad y la toma de decisiones complejas son esenciales, el impacto de las personas es decisivo. De todas maneras, el riesgo no está en actuar como si las personas fueran el activo más valioso cuando no lo son, sino en actuar como si las personas no fueran el activo más valioso de la organización cuando, en realidad, sí lo son. Y esto también es importante tenerlo en cuenta.

¿Hasta qué punto dependen las empresas de ese talento?

Entre los factores que determinan cuánto dependen las empresas de su talento destacaría dos:

En primer lugar, la complejidad del trabajo. Cuanto más complejo sea el trabajo que realizan las personas dentro de la empresa, mayor será la variabilidad en su desempeño. En los trabajos rutinarios, la diferencia entre un empleado promedio y uno excepcional es relativamente pequeña. Sin embargo, en los trabajos del conocimiento o de alta especialización, la brecha entre los mejores y el resto puede ser enorme. En estos casos, la selección y gestión del talento es crítica, porque un error en el proceso de contratación puede tener un impacto mucho mayor.

En segundo lugar, la escasez de ciertos perfiles en el mercado. Si una empresa depende de talento difícil de encontrar o desarrollar, las personas se convierten en un factor estratégico. Esto ocurre, por ejemplo, en sectores emergentes altamente especializados, donde los profesionales con ciertas habilidades son escasos y su impacto en los resultados es significativo.

Y si esos dos factores coinciden…

Cuando estos dos factores coinciden—trabajos altamente complejos y talento escaso—las personas no solo son el activo más importante de la empresa, sino que pueden ser su ventaja competitiva más difícil de replicar.

Por tanto, más que repetir la frase de que “las personas son nuestro activo más importante”, lo fundamental es hacer un análisis desapasionado del impacto que estas tienen en el modelo de negocio y actuar en consecuencia, teniendo en cuenta que en aquellos casos donde sí son el activo clave, cualquier decisión que las subestime puede comprometer seriamente la competitividad de la empresa.

No dejamos de hablar del impacto de la IA en el trabajo. ¿Crees que estamos sobreestimando o subestimando su efecto real en los empleos?

A pesar de que se trata de uno de los principales “trending topics” de los últimos dos años, creo que, en general, estamos subestimando el impacto de este cambio tecnológico en el mundo del trabajo. Un gran número de empleos se verán afectados por la llegada de la inteligencia artificial a los trabajos de las personas, y esa transformación será cada vez más profunda a medida que esta tecnología siga avanzando.

Un gran número de empleos se verán afectados por la llegada de la inteligencia artificial a los trabajos de las personas, y esa transformación será cada vez más profunda a medida que esta tecnología siga avanzando

Habrá ocupaciones que desaparecerán por completo, mientras que otras se transformarán, exigiendo nuevas habilidades y una adaptación constante por parte de los profesionales. Es cierto que es muy posible que también surjan nuevos empleos, pero aquí debemos ser prudentes. La cuestión no es solo cuántos trabajos nuevos se crearán, sino quién tendrá acceso a ellos. Si estos nuevos roles solo pueden ser desempeñados por una élite de profesionales altamente cualificados, estaremos ampliando aún más la brecha entre quienes pueden beneficiarse de estos cambios y quienes quedan rezagados.

Por esto, el debate sobre el impacto de la IA en el trabajo no puede reducirse a un simple cálculo de pérdidas y ganancias de empleo. Debemos asegurarnos de que esta transformación tecnológica contribuya a una prosperidad compartida y no a un futuro donde el valor generado por la IA quede concentrado en manos de unos pocos.

Hablando de IA, ¿puede ayudar esta tecnología a los profesionales de la gestión de personas a hacer mejor su trabajo?

Definitivamente, sí. La IA puede aportar un gran valor en áreas clave como la selección de talento, la formación, la detección de habilidades, la gestión del compromiso, la información a los trabajadores e incluso el desarrollo de la cultura organizativa. Sin embargo, su impacto no dependerá solo de la potencia de las herramientas seleccionadas o en qué procesos las utilicemos, sino también de cómo perciban este cambio tecnológico las personas afectadas.

La IA es una tecnología polémica, de manera que las percepciones sobre ella son variadas y, a menudo, contradictorias

Necesitamos tener en cuenta que la IA es una tecnología polémica, de manera que las percepciones sobre ella son variadas y, a menudo, contradictorias. Según cómo se gestionen estas percepciones, la introducción de IA en los procesos de RRHH puede generar tanto efectos positivos como desafíos en aspectos como la satisfacción laboral, el compromiso, la rotación voluntaria o el absentismo.

Por eso, su implementación debe hacerse con un enfoque ético y responsable, basado en principios de transparencia, explicabilidad, seguridad y supervisión humana. La IA puede ser una gran aliada para los profesionales de RRHH, pero solo si se utiliza con criterio y sin perder de vista que, al final, el propósito de la función sigue siendo aportar valor a la organización a través de sus personas, con todo lo que ello implica.