Puñaladas por la espalda S.A.: cuando el enemigo está en casa

Los ataques profesionales más letales proceden a menudo de los propios compañeros

Los conflictos internos no son ni raros ni necesariamente negativos en las dinámicas empresariales. De hecho, son una herramienta muy útil para lograr avances que realmente marquen la diferencia. Los procesos más fructíferos de innovación nacen, habitualmente, del contraste entre puntos de vista divergentes. Una empresa en la que todo es una balsa de aceite y nadie levanta la voz ante nada de lo que hacen o proponen sus compañeros y/o jefes es una empresa condenada a la irrelevancia.

Sin embargo, existen otro tipo de disputas en las organizaciones que no tienen unas connotaciones tan positivas. Son las que entran en el ámbito personal, contiendas en las que lo que se dirime no es la mejor forma de enfocar un proyecto o solucionar un problema común, sino la consecución de un determinado objetivo individual. “Los trabajos son lugares competitivos donde las recompensas, como promociones, subidas de sueldo o reconocimientos, son limitadas, y si se las lleva uno, eso implica que no se las lleva el otro”, recuerda Juan San Andrés, consultor en RRHH, psicólogo y coach.

Los conflictos más negativos son son aquellos en los que se dirime la mejor forma de enfocar un proyecto o solucionar un problema común, sino la consecución de un determinado objetivo individual

Según este experto, unas dinámicas empresariales en las que tradicionalmente se ha primado la competición sobre colaboración son, en buena medida, responsables de estos comportamientos. “Esa manera de pensar, basada en la escasez de los recursos para premiar, es muy perjudicial. Los líderes con talento saben crear atmósferas más cooperativas, con reglas claras y oportunidades abundantes. A pesar de ello, las personas no son perfectas y el factor envidia es siempre una posibilidad”, señala.

Pero ni tan siquiera hace falta que exista una competición objetiva para que la oficina se convierta en una cruenta partida de Cluedo. “A veces, los enemigos te los creas sin querer. Si entras en un departamento con mal ambiente, envidias o déficit de confianza generalizado, por ejemplo, hay altas posibilidades de que tú también seas objeto de ataques sin una razón específica”.

Especialmente vulnerables

Existen situaciones y especialmente propicias para sufrir este tipo de agresiones. Por ejemplo, un colaborador externo siempre está en desventaja frente a un empleado de plantilla. En una fusión, si hay puestos redundantes, el profesional de la empresa compradora tiene las de ganar frente al de la comprada.

Los nuevos trabajadores, los muy competentes o los autosuficientes son especialmente susceptibles a sufrir ataques. Juan San Andrés

Los nuevos fichajes son también, apunta Juan San Andrés, excelentes candidatos a ser carne de cañón. Especialmente “cuando entran en el puesto de alguien que era muy popular o llegan para coordinar a un grupo con malos resultados”. ¿Otros perfiles vulnerables? “Aquellos profesionales que son mucho más competentes que el resto (y, lógicamente, los dejan en evidencia) o los que son muy autosuficientes y no se dejan llevar por lo que hace el grupo”, añade.

Diferentes estilos

Básicamente, existen dos formas de manejar desencuentros entre compañeros. De cara y por la espalda. Elisa Sánchez, directora de Idein, tiene claro a cuáles prefiere enfrentarse. “Como decía mi abuela: líbreme Dios del agua mansa, que de la brava ya me libro”. Y es que, argumenta esta psicóloga, “los ataques frontales, aunque puedan ser agresivos y resultar intimidades, habitualmente los ves venir, y eso te da la oportunidad de reaccionar y trazar tu estrategia para intentar neutralizarlos”.

Para Sánchez, los enemigos realmente peligrosos, por impredecibles, son los otros, los que no van a cara descubierta. «Tienen un corte pasivo-agresivo, te difaman a tus espaldas, te ocultan información y a veces no te das ni cuenta de que te está haciendo la cama”.

Los enemigos realmente peligrosos son lo que te difaman a tus espaldas, te ocultan información y te están haciendo la cama sin que te des ni cuenta. Elisa Sánchez.

Respecto a las estrategias de estos ‘asesinos’ silenciosos, Juan San Andrés dice que tantas como personalidades. “Están los sibilinos y sutiles, que dejan caer descuidadamente comentarios perjudiciales sobre un/a compañero en una reunión o en una entrevista con el jefe. Otros pueden fingir ser amigos tuyos y luego traicionarte. Algunos son más simples y directos, los que te ponen mala cara y te niegan el saludo. Y otros, más sofisticados, crearán estrategias complejas para sabotear tus logros y hacerte fracasar”, enumera.

¿Hay un retrato robot de los que van asestando puñaladas por la espalda? San Andrés destaca que algunos de los rasgos que los caracterizan son “inseguridad en sí mismos, principios éticos escasos o ausentes, un estilo de comunicación falso o insincero, comentarios que reflejan envidia de los demás (siempre disfrazados bajo quejas de injusticias o similares) y pocas ganas de cooperar y, en general, de trabajar”.

La mejor defensa es un buen ataque

¿Cuál sería mejor defensa frente al fuego amigo? Elisa Sánchez recomienda que, una vez detectado el ataque y a su autor, no se rehuya la confrontación. “Los perfiles agresivos suelen serlo con todo el mundo. No se trata de nada personal contra ti; simplemente, te interpones en su camino y tratará por todos los medios de quitarte de ahí. Pero si tú le dejas claro que te estás dando cuenta de su juego y le avisas de que tomarás medidas si continúa con sus estrategias, es muy posible que te deje en paz o que dirija a sus ataques hacia otro objetivo”.

Sobre todo, añade, “si llega a la conclusión de que él o ella también puede salir perdiendo de esa contienda”. En ese sentido, contar con un padrino dentro de la empresa es un factor importante a la hora de calibrar esas fuerzas. Antes de ejecutar su ataque, el agresor se asegurará de que está respaldado por un valedor lo bastante poderoso para neutralizar cualquier intento de contraataque por parte del agredido.

En cualquier caso, aconseja la directora de Idein, mostrar debilidad suele ser una mala idea. Al igual que las fieras, los enemigos empresariales se crecen cuando huelen el miedo en sus víctimas. “Si contemporizas, si esperas, si eres prudente, si empiezas a pensar que quizá eres tú quien lo está interpretando mal, estás perdido”, advierte.

Mostrar debilidad suele ser una mala idea, porque al igual que las fieras, los enemigos empresariales se crecen cuando huelen el miedo en sus víctimas

Cuando los agresores que son lobos con piel de cordero, las posibilidades de defensa efectiva son más reducidas. “Por definición, una puñalada por la espalda no la ves venir. Pero una vez que sabemos de ella, lo mejor es hablar con los mandos y tratar de aclarar las cosas”, aconseja Juan San Andrés.

A veces, sin embargo, cuando el agredido quiere reaccionar ya es demasiado tarde. En esos casos, al menos a la víctima le queda el consuelo de que no hace falta ser Sherlock Holmes para deducir la identidad de quien ha cavado su tumba. Como en cualquier caso policial, busca el móvil y encontrarás al criminal. La persona que haya salido directamente beneficiada de la defenestración –porque haya heredado el puesto, sus funciones o las prebendas asociadas al mismo– es la principal  sospechosa de haber maniobrado en la sombra para provocarlo.

Para Juan San Andrés, la falta de comunicación es el caldo de cultivo óptimo para los que atacan y descalifican a los demás a sus espaldas. Por esa razón, sugiere que de manera preventiva “se mantenga una comunicación profesional frecuente, clara y detallada con los mandos como una vacuna contra la posible maledicencia de terceros”.