Pilar Jericó: “La satisfacción en la vida no está únicamente en conseguir objetivos”

En su último libro, Pilar Jericó nos invita a descubrir cuáles son los motores que nos empujan en nuestra vida

En Descubre lo que de verdad te mueve (Alienta, 2024), Pilar Jericó, en colaboración con Michael A. Pirson, nos invita a indagar en los motores que nos empujan a hacer lo que hacemos. Hemos charlado con la divulgadora y experta en liderazgo y cambio organizacional sobre las vías que nos proporciona el autoconocimiento para mejorar aspectos de nuestro trabajo y en nuestra vida personal.

¿Cómo surge esta colaboración?

El libro está basado en un modelo de Michael Pirson, un investigador y profesor de Harvard. Cuando lo descubrí me pareció que su modelo era el ¡AHA! de algo en lo que yo venía trabajando desde hacía mucho tiempo. Hace años escribí el libro de No miedo, en el que me preguntaba qué había debajo del miedo. El miedo, en el fondo, es una reacción, pero, ¿qué es lo que justifica dicha reacción? Esto lo explican los motores evolutivos que tratamos en el libro.

¿Cuáles son esos motores evolutivos?

Los seres humanos hemos ido desarrollando a lo largo del tiempo cuatro grandes motores evolutivos que nos han permitido llegar hasta donde hemos llegado como especie. Estos cuatro motores son el motor de adquirir, el motor de vincularnos, el motor de comprender y el motor de defender. Todos contamos con estos cuatro motores, y necesitamos alimentarlos a todos ellos para poder sentirnos bien. En el momento en que uno de ellos no está en equilibrio con los demás, es cuando se produce el miedo, llegan las obsesiones, nos encontramos vacíos, perdidos y sin motivación, tanto a nivel profesional como personal.

¿Me puedes  poner ejemplos de cómo se traducen estos motores en comportamientos?

El motor de adquirir es tener éxito y todo lo que ellos conlleva: dinero, autoridad poder, una casa, alimentos… Es decir, es conseguir lo básico para vivir, pero también incluye la satisfacción de tener éxito en nuestra vida. Es un motor que funciona en base a la comparativa con los demás. Por eso, en las organizaciones ciando hay inequidad económica es tan duro, porque va en contra del primer motor.

El segundo motor, el más evolucionado, es el motor de vínculo, que trata de formar parte de un equipo, de la pertenencia, de divertirse, de disfrutar. Es curioso, pero cuando hay un enemigo común la gente nos unimos, y eso es producto de este segundo motor.

El motor número tres es el que nos ha diferenciado a los humanos como especie, y es el de comprender. Aquí entran en juego el aprendizaje, el sentido, el propósito, el entender las cosas y por qué nos ocurre lo que nos ocurre. Es un motor de pura supervivencia. Necesitamos estar en lugares que nos permitan aprender, entender para qué sirve lo que hacemos y cuál es nuestra aportación.

Por último, está el motor reactivo de defender. Éste nos aporta la capacidad de defendernos de los peligros.  Abarca todo lo relacionado con la seguridad física, pero también con la seguridad psicológica. Es el motor que defiende nuestros vínculos, nuestras ideas y quienes somos. En un grupo, las personas necesitamos saber que nuestra opinión cuenta, que se admite la diversidad y que podemos equivocarnos sin temor a ser juzgados.

¿Cuál de estos motores están más presentes en los entornos empresariales?

Claramente, al que mayor foco se le pone es al motor de adquirir. Cuando trabajas con directivos y directivas muchos se lamentan de que por conseguir resultados y objetivos han descuidado mucho su vida personal. Y ese es un peaje que a determinadas edades pesa mucho.  Te das cuenta de que has abandonado la familia, a los amigos, el vínculo.

¿Y cuál es el que más se descuida?

Un motor que se suele descuidar es el de comprender. Para qué haces lo que haces. En el libro explico cómo muchas personas, especialmente las de pocos ingresos y bajo nivel de estudios, no encuentran un sentido a su vida hasta que se jubilan. ¿Por qué? Porque mientras trabajaban sus jefes no se molestaron en explicarles que su papel es fundamental para la economía. En otros casos, son los propios profesionales quienes han olvidado esa razones por las que hacen las cosas. Las hacen de manera automática solo por obtener reconocimiento, pero no porque crean en ellas.

Precisamente porque estamos en un mundo tremendamente tecnológico, es el momento del ser humano

En cambio hay otros aspectos, como el sentido de pertenencia, en el que las empresas sí están volcando esfuerzos. ¿Por qué se producen esos desequilibrios?

Por el cortoplacismo de las empresas. Se mira mucho qué es lo que pueden conseguir ahora sin tener en cuenta el impacto que eso tendrá mañana. Como resultado, ponen mucho foco en el adquirir, aunque para ello estén creando ambientes de trabajo tóxicos. Otro factor que interviene son los sesgos inconscientes. Como dice Michael, estamos en una sociedad capitalista en la  que se han primado mucho los resultados frente a otras cosas. Pero la vida tiene que ser mucho más completa que conseguir objetivos.

En el libro habláis también de practicar un liderazgo humanista o esencial a partir de estos cuatro motores y brindas una serie de herramientas para hacerlo

Lo llamamos el triángulo del líder esencial, que tiene tres ejes y el corazón del modelo. El primer eje es el motor de adquirir y lo que dice es que un líder tiene que desafiar a las personas de su equipo con con objetivos y reconocer su éxito y su esfuerzo. La clave del eje del vínculo propone hacerles sentir importantes. La del eje de comprender es hacerles sentir útiles, darles un ‘para qué’. Finalmente, en el corazón del triangulo se encuentra e motor de defender, que se basa en cuidar a las personas para que se sientan seguras.

¿El modelo es aplicables a cualquier persona?

Lo interesante de esta mirada es que me permite pensar no solo en mi, sino también en los que me rodean, en el planeta, en las futuras generaciones… Cuando uno dirige puede estar pensando en uno mismo y en su grupo inmediato, pero a medida que progresa puede ir ganando niveles de conciencia. Lo interesante de todo esto es que en un mundo con tanta tecnología y tanta Inteligencia Artificial, de lo que estamos hablando de aquí es de volver a cosas básicas, como obtener satisfacción con lo que haces o tener un buen vínculo con la gente que aprecias. El objetivo del liderazgo humanista y esencial es alcanzar resultados cuidando la dignidad de las personas, al tiempo que ayuda a que el planeta sea un lugar mucho más sostenible. Y eso lo podemos hacer todos.

¿Y en la empresa ven esa triple mirada como compatible?

Muchas no lo harán. La buena noticia es que creo que cada vez hay más conciencia social, también hay cada vez más mujeres en la toma de decisiones, otro estilo de liderazgo. Y esto hace que haya una mayor sensibilidad en relación a asuntos que hace 50 años ni siquiera se planteaban.

¿Tenemos los humanos motivos para ser optimistas?

Yo he disfrutado muchísimo escribiendo este libro, sobre todo porque me he quedado sorprendida y maravillada de todo lo que el ser humano ha conseguido. La evolución humana es sin duda, una historia de éxito. Y esto me anima a ser muy optimista. Precisamente porque estamos en un mundo tremendamente tecnológico, estoy convencida de que es el momento del ser humano. Solo tenemos que confiar un poco más en nosotros. El libro es una invitación a hacerlo regresando a la esencia de lo que somos.