¿Edadismo en España? Confirmado: las empresas los prefieren jóvenes
Un estudio revela una brecha de casi 50 puntos porcentuales entre las contrataciones de talento junior y las de los sénior
El último Barómetro DCH de Gestión del Talento en España, Portugal y Latinoamérica confirma que la aritmética no es el fuerte de los responsables de selección de personal en España. De otra forma no se explica que en un país en el que en 2030 el 39% de la población activa (más de millones de trabajadores) superará los 55 años, el 57% de las contrataciones que realizaron las empresas en 2024 correspondieran a profesionales junior (entre 2 y 6 años de experiencia laboral), por únicamente el 8% de senior.
El trabajo elaborado por EAE Business School y DCH recoge la valoración que tienen los directivos de capital humano de las grandes empresas españolas, portuguesas y latinoamericanas, acerca de los proyectos y tendencias más destacadas en la gestión de talento en durante el periodo 2023-2024. Una de sus conclusiones más llamativas es, precisamente, las grandes diferencias en las edades de los nuevos contratados, lo que hace que de nuevo se proyecte la alargada sombra del edadismo sobre el mercado laboral español.
El 57% de las contrataciones que realizaron las empresas en 2024 fueron de profesionales junior (entre 2 y 6 años de experiencia laboral), por únicamente el 8% de senior
¿Por qué ese desequilibrio generacional? “Las empresas valoran en los jóvenes su flexibilidad, manejo de nuevas tecnologías y rápida adaptación a los cambios. Por su parte, los perfiles senior aportan experiencia, conocimiento estratégico y liderazgo, pero pueden ser percibidos como menos ágiles en la transformación digital o con mayores expectativas salariales”, aduce Maite Moreno, profesora de EAE Business School.
Esta brecha de edad es más acusada en aquellas posiciones y áreas de actividad más directamente vinculadas a la transformación digital. “Sectores altamente digitalizados, como tecnología, fintech o marketing digital, donde claramente predominan perfiles jóvenes”, explica Moreno.
Edadismo disimulado
Los resultados de esta muestra (formada por un 48% de empresas de España y Portugal y un 52% de Latinoamérica) constatan una cierta falta de coherencia entre la narrativa inclusiva que preside la mayoría de los discursos empresariales actuales con la fría realidad estadística de las contrataciones. “Oficialmente, las empresas mencionan la necesidad de perfiles digitales, la reducción de costes y la renovación del talento como razones para contratar jóvenes. Sin embargo, en algunos casos pueden existir sesgos edadistas, como la creencia de que los senior tienen menos capacidad de adaptación, una idea que pueden influir en las decisiones de contratación”, señala esta docente. Para esta experta, es imprescindible que “las empresas tomen medidas activas contra el edadismo en los procesos de selección, asegurando que la edad no sea un criterio implícito de exclusión”.
Por otra parte, algunos de los argumentos clásicos aducidos por las empresas para concentrar sus esfuerzos en incorporar perfiles junior se sostienen a duras penas. Por ejemplo, la necesidad de las organizaciones de desarrollar talento interno desde etapas tempranas, adaptándolo a su cultura y necesidades específicas, es una de las razones que se aducen en el informe. Pero esta uniformidad de perfiles choca frontalmente con una de las teorías organizacionales más en boga en la actualidad: la que reivindica la riqueza de la diversidad y las ventajas de combinar perfiles de distintos orígenes, niveles de experiencia y especialidades dentro de los equipos.
Capacitación
La supuesta menor pericia tecnológica de los perfiles más veteranos, imprescindible para desenvolverse en unos mercados cada vez más gobernados por la digitalización y la llegada de tecnologías exponenciales como la IA, es otro clásico recurrente para justificar la ausencia de canas en las nuevas incorporaciones. Unas presuntas carencias que, sobre el papel, podrían solventarse con un mayor esfuerzo por parte de las empresas en capacitar a sus trabajadores de mayor señority en estas tecnologías. Paradójicamente, el Barómetro de EAE Business School y DCH indica que la tendencia es justo la contraria: el 75% de los empleados junior de las empresas en España y Portugal reciben programas de formación, un porcentaje que desciende hasta el 70% en los perfiles senior.
Para Maite Moreno, una de las claves para revertir esta situación es fomentar la creación de equipos intergeneracionales que en los que se potencie el aprendizaje mutuo. “Son fundamentales los programas de mentoría inversa, la formación continua y los esquemas de reskilling para actualizar las competencias de los profesionales senior”.
La supuesta torpeza tecnológica de los perfiles más veteranos es otro clásico recurrente para justificar la ausencia de canas en las nuevas incorporaciones
El último Informe Infojobs-Esade sobre el Estado del mercado laboral en España habla directamente de las brechas de género y de edad (tanto para los perfiles más jóvenes como para los senior) como las dos grandes desigualdades que lastran nuestro mercado laboral. En el informe se destaca que en un mercado “cada vez más envejecido por la prolongación de las carreras profesionales más allá de los 65 años y la inversión de la pirámide demográfica”, es imprescindible prestar atención a las necesidades específicas de empleo de este cada vez más numerosos colectivo de profesionales.
La profesora Moreno advierte de que los problemas de no atajar estas desigualdades pueden ser letales para una organización. y no solo en términos de productividad. “Porque una plantilla desequilibrada genera pérdida de conocimiento organizacional y dificulta la diversidad de pensamiento. Además, el edadismo puede derivar en exclusión laboral de ciertos grupos, lo que afecta la sostenibilidad del talento y la equidad dentro de las organizaciones. Y esto también implica riesgos reputacionales y menor capacidad para atraer talento diverso para las compañías”.
Un problema que circula en dos direcciones
Pero los senior no son los únicos trabajadores que sufren discriminación por razón de su edad. Para determinadas posiciones, como las directivas, los años pueden pravalelecer sobre los méritos a la hora de conseguir una promoción. Ciertos sesgos cognitivos, como la creencia de que los jóvenes carecen de la madurez necesaria para ciertos roles, están fuertemente arraigados en el imaginario empresarial y resulta dificil luchar contra ellos. “En ambos casos, el edadismo puede jugar un papel determinante: en tecnología, limitando oportunidades para los senior; en liderazgo, dificultando la promoción de los jóvenes”, lamenta Maite Moreno.
Para esta investigadora, en la mezcla de perfiles está la virtud. “Tanto uno como otro grupo aportan al mercado laboral, convirtiéndolo en un espacio más diverso, funcional y equitativo, de manera que optimiza las capacidades diversas que presentan los diferentes tramos de edad”. Y concluye: “la convivencia intergeneracional en las empresas hace de éstas lugares más ricos en los que jóvenes, adultos y séniors se benefician de lo que los demás aportan en un aprendizaje mutuo”.
